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      聽劉曉坤、陳海軍、嚴明、金銘談內部創新和外延增長的邊界

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      聽劉曉坤、陳海軍、嚴明、金銘談內部創新和外延增長的邊界

      美麗投資新時代——首屆中國化妝品企業家論壇第三場對話實錄。

      12月3日,“美麗投資新時代——首屆中國化妝品企業家論壇”的第三場對話環節主要圍繞“內部創新與外延增長的邊界”主題展開探討。

      對話主持嘉賓為磐締資本創始合伙人屈紅林,對話嘉賓有:瑪麗黛佳總經理陳海軍,相宜本草執行副董事長兼總裁嚴明,亞緹集團董事長劉曉坤,銘耀資本合伙人金銘。

      以下為對話實錄:

      屈紅林:剛才報告里面分享到企業的創新分內生性創新和外延式創新。通過回顧主要跨國公司的經營行為大家可以很清晰的看到,跨國公司在這個行業里的增長主要是通過對外收購來實現的。因為一級市場和二級市場有一個價差,我們資本市場會給那些收購了一些有很好指標的公司的企業,尤其給那些收購以后能夠很好整合的企業一個很好的估值,實現企業良性的可持續性增長。但是不知道為什么在消費品企業里面這種增長我們能看到的案例并不是太多,這個問題我們有待與幾位嘉賓探討。我們這幾個嘉賓有一個共同特點,他們都是跨界的精英。金總從最開始做投行轉到基金,嚴總也是非常資深業的內人士后來做投資又回到行業,尤其是在一個企業比較低谷的時候回到了原來的企業,這是讓我們都很敬佩的。海軍原來在跨國公司做到頂層,后來跳到民營企業。我覺得我們今天這場的幾個嘉賓都是跨界的嘉賓。其實很多創新是在跨界的邊緣產生的。第一個問題給到劉曉坤,您跟這么多企業打了交道,包括您的噯呵也成功賣給了強生,這個故事為什么沒有發生在中國的上市公司里面?我們國內主板也有,香港也有,為什么他們沒有實現這種通過并購的、外延式的增長,打造成一個平臺型公司,具體的原因是什么?

      △亞緹集團董事長劉曉坤

      劉曉坤:因為是問答所以我還是希望把真實的思想拿出來交流。我在行業里出了名的經常得罪人,如果得罪了誰還請大家不要放在心上。同噯呵一樣,我之前的老東家丁家宜、大寶、絲寶也都是被外資公司全拿去了。我們在外面看的時候好像沒有覺得這有什么大不了,但是當你深入其中的時候你會感受到其中的問題。因為當時我們的管理團隊占比是非常小的,加起來才20個人不到,走上市這條路是沒辦法實現的。我那時候的想法其實是希望能夠跟一個本土的企業合作。我曾經說了一句話——強生收購了噯呵十年內無戰事。到如今已經五年過去了,還沒有一個對手出現。我當時自己把房子賣了創業,有20個點變現10個點,留10個點跟上市公司或者國內的大企業合作。有一個企業是我們非常想要與之合作的——青蛙王子,現在叫中國兒童護理。噯呵的渠道是在一線城市,青蛙王子則在三、四線,而強生是一線和三、四都有。當時我們在一線城市已經絕對超越了強生,但是我們的渠道沒有他大,于是我想如果我們和青蛙王子聯手,一定能把強生打出中國。

      那時候青蛙王子在香港上市,6塊港幣11億股,估值66億。跟現在這幾個上市公司估值都差不多。大家都覺得香港的上市估值不高,青蛙王子當時算估值比較高的。我們先找到青蛙王子,他們的一個投資人打電話給我說特別有興趣買。我說你就給我們報一個價,他說差不多四五個億。我說我愿意保留一小部分股份,其他股份以1億美元賣掉。他們很糾結。我說希望你們的主席來打電話給我,后來就沒有聲音了。然后另外有一個做的比較大的也出五個億,他自己說花五個億做不到噯呵,但就出五個億,我說為什么就差一口氣?他們覺得貴,他認為如果再加一點錢還不如自己干一個品牌出來。這是很多上市公司的老總的普遍觀念,他們都認為我花這么多錢我能做一個比你更好的企業。可是他們忘了我當時的成功是因為那個機會、那個機緣,并不代表你現在拿同樣的錢可以做到。

      我原來在丁家宜做銷售總監做到第一,后來做噯呵也成功了。我本以為回到護膚品行業很容易再做一個新品牌。事實上投入了兩個多億現在我們都還沒有覺得走上正軌,我知道這個過程痛苦的地方在哪。對那些企業我真的是仰天長嘆,為什么美國能有那么多世界500強,中國公司除了銀行以外沒有別的企業入圍,我覺得是格局,真的長嘆一聲只能賣給強生。后來GSK也找到我們,花王也找來,但是日本我肯定是不賣的。后來我說只有強生才能證明我的價值,人家一來7.5億加給員工的五千萬現金,總共8個億,我只能給他。

      回過頭來再看當時沒有買我們的企業,中國兒童護理現在股價是0.2元港幣,我們也知道它當時很困難,現在它的市值是2億港幣。如果它買了噯呵就不至于這樣一個情況。再那以后它又投了《爸爸去哪兒》進了一線城市,但以他的品牌進一線城市是必死無疑的。噯呵賣給強生,我們2011年談的,2012年我們是4個億,往上做可能七八個億,現在可能有十個億規模,最終是一個雙收的結果。我拿這個發生在我自己身上的一個案例,獻給現在的企業。也許我以后也上市,我也投資,我投了朱向兵,我是大股東,我投錢最多但是最后我把自己縮到20%,我覺得我投的是他做事情。紅杉進來我跟他講清楚,我讓給管理團隊30%,我做小股東我只提一個要求,不要最后把我認為是創始人,我可以跟你的同時賣掉。投資就是要相信被投資人的能力,讓他自己去做。我的功力可能比我投資相對強一點,但是我沒有那么多的精力做事情,所以應該把大的給別人,看到別人的價值。前一段我們也在融資,我覺得很難,行業內的找了沒有用,除了嚴總。嚴總我是很尊重他的,這還是不一樣的。

      屈紅林:為什么行業內反而不愿意?

      劉曉坤:就是那句話,行業內誰也不服誰,總覺得我可以比你干的好,我覺得是弄不出來。結果這次招商銀行投了我,很多人都詫異,銀行都認為我們OK。

      屈紅林:金總剛才我注意到您的評價。按照劉總的說法如果把噯呵賣給青蛙王子,青蛙王子命運就不一樣了,您是怎么判斷的?到底通過收購能不能不斷壯大自己,提升自己的平臺能力?如果是的話,那這種現象在行業里面,或者消費品企業里面不是那么多見的原因是什么?

      銘耀資本合伙人金銘

      金銘:上市的審核邏輯其實不是選美,它不是看誰是最好的,它是看誰的短板不是最短的。它要保證進入市場的這些公司沒有明顯的短板,上完市以后的公司,就要按市場的邏輯。回應屈總的問題,市場的邏輯是什么?這就是選美,我看誰是最好的,這個是兩個不同的邏輯。在進入資本市場之后,對一家公司而言,你能夠做到的首先你要知道這個行業的一些規則是什么,你要知道別人是用怎么樣的一個體系來看待的。知道了是什么以后再問自己我怎樣做才能夠去駕馭、滿足它,這樣我才能在這個市場當中很好的生存。

      因為其實資本也好,企業也好,并不是對立的。我自己的理解是一個水和船的關系,你如果駕馭的好你能夠更好的乘風破浪,但是如果你出了狀況,可能會帶給整個企業非常不好的一個后果,樂視就是一個蠻好的例子。在這個過程中最好的的狀態當然就是你能夠讓市場不斷的相信你能夠推動它,所以就把這個公司做大。像喬布斯的公司,或者像亞馬遜這樣的公司就是能夠不斷給市場信心,能夠給他一個推動。

      屈紅林:嚴總,我知道您投了很多項目,應該也有很多失敗的,但是為什么現在還在投?為什么給劉總挺高的估值?

      嚴明:自從我離開相宜本草之后,我的確跟很多行業的人有了更深的交流。投資這件事,單單看企業的表象肯定是不敢投的,肯定要深入下去有了深刻的了解才可以做相關的投資。成功的投資是一個小概率事件,尤其投資早期項目必須遵循一個規律。如果說大的項目我相信有的時候整合起來是非常之難的。一般來說我做投資,第一,我肯定投我熟悉的。第二,熟悉的就可以相對來說投一些比較偏早期的。當然投資歸根結底還是投人。我看了那么多化妝品企業,只有劉曉坤的公司有一個做基因的和一個做食品的博士。他在不斷的創新,而且做到了跨界。我們經常講跨界,但你真的敢走這一步嗎?未必。

      相宜本草執行副董事長兼總裁嚴明

      很多時候一個企業的成長也是一個磨練的過程。剛剛劉曉坤說的也非常實在,他做噯呵做了很多年,做亞緹拿了那么多錢,他卻說自己還沒有真正感覺到走出來了,這是因為環境不一樣。當初不管相宜本草還是什么,你們已經十多年了,相宜本草今年也已是第18個年頭了。我花了12年把相宜本草從2000萬做到23個億,正常應2014年上市。12年,一個品牌的積累真是需要時間的。當然現在也許有資本推動,有很好的外部情況可能會加速這個進程。但是一個沒有5年、8年就能真正穩定的走出來的品牌,我還沒看到。也許你現在已經做了很大的規模,但真正的品牌不是看你五年或者十年做了一個什么樣的規模,而是看五十年、一百年后這個品牌還在不在,這才是真正做品牌。我們相宜本草也沖到過23億,到現在為止一個品牌做到23億未稅開票也不多的。現在的行業環境面臨著很大的問題,對真正做品牌的人我是非常敬佩的。

      回歸相宜本草除了出于對相宜本草的感情,也是因為我始終認為在我們這個行業里還是有很多機會的。現在這個行業有2500億的整體規模,但是到目前為止,沒有一家未稅開票上百億的企業。前兩天我參加了一個飛鶴奶粉的會議,嬰童奶粉的行業規模一共是800億,他做到了70多億,相當于接近1%的份額。我們2500億的規模,你告訴我有哪一家公司未稅超過100億?連家化都還沒達到。這個格局還沒成型,中國我看了很多企業,整體來講我們這個行業還是相對來說有很大發展空間的。包括對行業里的很多上市公司而言,中國的市場確是一個機會。雖然這幾年三個上市全被否掉了,但我相信我們還要沖關,借助上市IPO的力量,讓企業獲得更多的資源。

      屈紅林:相宜本草重新上市你會想考慮嗎?

      嚴明:相宜本草肯定會重新上市,我個人感覺很多企業在競爭中總會在不同階段遇到不同的問題需要解決。所有的創始人都希望,哪怕你賣掉了企業也希望這個品牌還在。李浩說10億美金就賣了,我相信你還是希望這個品牌能一直存在的。做一個投資人和做創始人很不一樣,我們投進去比較低一點,爆發期投上去以后到了這個節點再出來我就成功了。一開始做投資我還真不太習慣,一看這個不規范怎么能投,后來我們的合伙人說嚴總這樣下去就沒法投了。早期真的很不規范,大的方向講比如國家的稅收各方面你去看一下,我也經常在國外走,我們稅收的項目比他們多很多,但真正百分之百實現的的稅收又有多少。大家水平差不多,如果你規范了你比別人在這方面的優勢缺了一截,而早期項目往往這塊的資金是非常非常關鍵的。當然現在有資本的幫助,可能早期項目會比以前容易做些,但我相信幾年、幾十年前的的早期項目就沒那么幸運。我想這也是因為資本的發展給了很多企業更多的機會。同時真正作為一個創始人,我相信肯定也有不一樣的地方。資本與企業項目相互之間怎么找到結合點、各取所需,這才是最重要的。

      屈紅林:陳總,剛剛我們同事也分享了歐萊雅在整個增長過程當中除了最早期的品牌,一路收購了很多其他的品牌。我們也注意到的是他確實也有收購以后整合不成功的品牌,但總體說來我們看到他收購以后的整合成功率還是比較高的。您覺得是什么原因導致了有些公司可以成為平臺型的公司。

      瑪麗黛佳總經理陳海軍

      陳海軍:我在歐萊雅有十幾年的時間,首先談一下,很多人研究模式、邏輯,他們都相信成功有套路。我們總認為這個世界很簡單不就是套路。當做企業研究的時候我們經常會把一些先進企業的成功解讀為一種成功的套路,然后把這個套路移植到自己的實踐中去。我不這樣看,我覺得所有的成功都是人的成功,特別是創始人的成功和團隊的成功。從這個角度看你就會發現很多問題原來很簡單。歐萊雅其實一開始只是一個小公司,它一九八幾年的時候還是一個法國本土的企業,現在已經做到了全世界最大的化妝品公司。那個時候在他前面有很多企業,寶潔、資生堂、聯合利華皆領先于它,可為什么八幾年的時候它每年以兩位數以上的速度在增長?我們可以看到它的品牌結構,但也請注意看它的人,它有一個最厲害的人——歐文中,歐萊雅是在歐文中時期成就偉大業績的。

      歐文中是一個英國人,歐萊雅則是法國的公司。知道歐洲歷史的人都應該了解法國人最瞧不上的是英國人,然而這個英國人要領導一個法國公司。它不是IT企業,而是一個時尚的公司,可想這里面的難度有多大。反過來說,在這么難度大的情況下他還能成功,說明歐文中是一個天才。歐文中具備了一種跨界整合、把不同團隊文化連在一起的素質。他又像皇帝又不像皇帝,因為我們跟他有近距離的接觸,這是很關鍵的一個點。他在中國的經歷也是成功的。他到中國是2000年,在他來之前,中國最大的化妝品公司是80年代來的寶潔和90年代來的聯合利華。盡管歐萊雅在中國的發展這兩年有點疲態,但是不可否認它已經成為了中國化妝品界最大的公司。這個公司具備這種適應、認知當地文化的能力,并找到合適切入的套路。現在已經不是套路了,因為歐萊雅最大的套路他說就是沒有套路。你們的流程體系、什么崗位制度在他那里面是全盤否定了,他希望招你進公司扔你進游泳池讓你自己爬上來,也就是因為這樣他才能夠成功。我們要借鑒兩點,一個是不要相信他的套路,二是要打造自己的團隊,不是每個人都能成為歐萊雅。

      屈紅林:呂總剛剛自己承認了做彩妝做的不是很成功。陳總,從您的角度,您覺得為什么船在路上還沒有到彼岸?為什么歐萊雅收購一個東西比較容易成功?為什么中國的企業收購本土企業的時候不太容易整合的好?

      陳海軍:呂總這個事,最早的時候我是蠻害怕的。韓粉我不怕,名字就不對。彩妝是時尚的,怎么能叫世家,什么樣的公司叫世家,這個我覺得是不對的。但是花迷我很怕。因為呂總會造勢,把李曉峰造的像神一樣,與他相比,我覺得他比我時尚比我膽子大。當時我覺得花迷會有起色,后來仔細想想也不是這么回事。因為做彩妝有兩個很關鍵的點,一個是你對時尚趨勢的把握,這是與生俱來的,是別人學都學不來的。第二個是供應鏈。同時實現這兩個要求,大部分人做不到。產品出是出的來,但出的會有一些像抄回來的,而不是內生的,這是比較麻煩的。我現在覺得一定要做內生能力。因為發覺我們跟很多的4A廣告公司談了一圈下來還得給他上課,他根本沒有辦法滿足你。現在行業里普遍產生了一種越來越不需要4A公司生態群落的感覺,直接找到公眾號就可以了。他們提供的是概念上的認知,而消費者真正需要的是觸動心靈的內容。我覺得我們公司里面的人比他還強,這個是他做彩妝比較困難的地方。

      這個東西跟收并購沒關系,談論的也不是我們兩人的問題。我來講一些悖論的東西,收并購考驗的是創始人和團隊的能力,你的創始人或者團隊如果不具備這個能力是不行的。我們很多老板們,特別在創業那么長時間以后,突然有一天會覺得自己不行就請一個經理來做。這個當然對,但是職業經理人很難找。中國的市場上跟西方的不一樣,我幾乎算是環顧了國內所有的職業經理人,我覺得目前能挑的出來的真沒幾個,所以這條路走不通。當這條路不通的時候我們作為創始人,或者說是企業老大還得自己努力干。我覺得收并購所考驗的能力和創造品牌所需要的能力處于同等地位,甚至更加重要。自己創造一個品牌可能做對五件事就成了,而你收購一個品牌并想把它做到前三名,做50件事都很難。這兩種能力不一樣。縱觀我們現在化妝品行業,大部分品牌的成功都是風口理論的結果,我們剛好趕上那一波——渠道的發展、品類的發展、SKU的爆發、電商的爆發都成就了一批品牌,這并不是團隊實力的體現,在這一方面我們還有很多功課要補。

      前面說的兩種能力的差異又在什么地方呢?自己做品牌成功首先得有膽識;第二要的是敏銳度,能夠找到一些很小的點切進去;第三還要依靠運氣。這三條是很淺顯易懂的。但如果你意圖并購一個品牌,把并購的品牌經營成功,需要不一樣的能力。這個品牌會賣給你要么就是本身并不那么好,另外也許文化有差別,又或者你太有錢了。經營品牌不是靠膽識的,是靠你對品牌定位的功力。行業里有幾個有品牌定為功力的?真的沒有多少。崔曉紅一定是有品牌功力的,你看瑪麗黛佳,大家都說我們像天上的仙女,恰恰因為如此所以他們買了我們的產品。這樣的功力在我們現在大部分的企業中是極其罕見的。因為我們不具備這個品牌定位、消費者洞察、組織資源和媒體投放的能力。比如媒體投放要怎做才能做到大而全,其中的精準度是長期要培育的。特別是難的還是品牌定位這塊。我覺我們得往這兩個方面去努力,而不是做小創新。搞小創新是互聯網思維,對上市公司沒用。我們很多時候所說的創新是來自互聯網的。直接把我們對互聯網的認知移植到化妝品行業里來是有危險的。我們是快消品,每年百分之十幾的增長和互聯網百分之兩三百的增長是不可同日而語的。化妝品市場更接近競爭性市場,里面流傳的是一個贏家通殺的故事。想要贏得靠本事,這就取決于創始人和團隊的能力。

      屈紅林:您覺得不太容易有別的出路,那崔曉紅為什么能把您找來?您跟嚴總一樣有投資人的特點,某種程度上您就是一個新資本,進去以后肯定有股權。嚴總在相宜本草也有股權,是什么原因促使您選擇了這家企業。

      陳海軍:價值,一個是他的價值一個是我的價值。

      屈紅林:這也就是說通過價值協同還是能找到合適的合作伙伴?

      陳海軍:說到價值協同,我們都知道崔曉紅是非常產品導向的。但她在公司運營這塊兒,如果10分滿分,她最多只能得3分。這個時候我的價值就體現出來了,因為我的工作是組織資源把一個事做成。今年這幾個行業里面那么大的事,都是我們兩個人共同弄出來的。我們出的產品,五個億的小蘑菇,一個單品做到這個地步是很牛的。這里面有些東西可以分享,我覺得我在這里面致力做一件事——自己打破原有的格局打破原有的思想。首先我這里沒有傳統的市場部、銷售部;第二我們這里沒有官,只要有官就會阻礙企業的發展。因此所有人都必須找到自己的定位。還有一個比較關鍵的,我們公司每年有很多世界500強的人進來,還有很多老外進來,對于他們、包括其他所有剛進來的新人,我們還有一個火星地球理論。

      我說你們所有新來的人全部是火星人,你們來了之后的第一件事就是先變成地球人。對有的人我說你還不是人呢,你來先變成人再說。在這種情況下,他們所有的框架都被打破,他們也因此比較容易融進我的組織、尊重我的組織。我們的組織和別的組織都不一樣,我們也不是誰,我們就是我們。所以在這個組織里工作,我們特別能出活。我們只有一句話——出不出活?不出活就走人。我們有KPI,但是不跟獎金掛鉤,跟獎金掛鉤的是你出的活。剛剛我說的是如何讓外來的企業或者外來人能夠融進企業。反之我今天談收并購,我們要問問自己有沒有這種能力,強勢的移植自己的文化到收購的新品牌。如果行,這個企業是能夠做這個事的,如果不行我是不看好的。

      嚴明:海軍很不容易,他進企業的時候企業已經有了一定的規模,進去以后突破這個東西、找到一個價值點并結合在一起是非常棒的情況。我當時去的時候也是跨界,我經常看到有人說風口很重要,當初我發現這么小的企業,2003年的時候營業額兩千萬都不到,管理也不怎么樣還能夠盈利,肯定是行業選擇好。去了以后的確也不容易,那么小的地方。我當時想的是既然做了必須做成,包括現在也是一樣的,我說既然回來了肯定全力做好。當然這里有很多因素發生了變化,我也有很多招數跟原來不一樣,整個環境變了我們肯定也要跟著做出改變。

      所以當初做的時候應該還是帶著一種小興奮的,覺得這個行業挺好玩兒,因為我不懂。我想這個企業反正規模也很小,那就做吧。一開始我也比較謹慎,后來我明白了為什么說在中國,這個行業的機會很多,以前真的是扎入一個點你就可以在某一個階段成功。當然為什么剛剛講要經過三十、五十年的錘煉你才真正的是一個品牌,這又是之前講的那個概念。在我們做到一定規模以后,我發現原來很多相宜本草可以做的更好的事情沒做,比如說不夠開放。

      我們原來太不開放了,有點自以為是,走的也太快。企業在達到一定規模以后,的確也是要跟政府的資源、行業資源形成互補。我們以前基本上都是自己悶頭干。現在有了這個環境、主動去變的時候,你還會發現一些原有習慣的慣性。我這次回來以后,從我開始,我們必須要有很大的改變。我跟他們往事我不追究了,現在開始要么給我好好干,要么就走人。在當前的競爭環境下,我們的核心問題還是公司問題。要知道每一個員工的價值跟公司的價值都是密切相關聯的,公司往上走了,自然而然員工們的機會也就多了,公司不發展對大家都沒有好處。現在正好有幾個企業上市,這對我們整個行業我認為有一個正向作用的。

      尤其是我記得在丸美被否了以后,很多人懷疑我們這個行業是不是不行了。當時我還在做資本,很多人就過來問我。我說很多事情否不否不是我決定的,如果是我,我肯定讓它上了。這是一個很好的機會。通過企業的上市可以推動整個行業的發展,把我們的信心和行業格局樹起來,但是別忘記做事情還是要一步一步腳踏實地的來。

      屈紅林:說到新資本的話題,我的印象很深。上次在杭州跟方總有過交流,當時非常多的資本和有關系的高層都找到方總,但是都被拒絕了,當時我跟方總表達過這個觀點,我們很多傳統的基金可能都會被干掉。方總剛剛說了,你能幫干什么呢?說到底只能幫忙規范財務、幫忙上市或者幫忙過會。最后一個問題問給金總,守著行業里面這么一個頂級大拿,別人問您的投資除了財務、法務這些內容以外還能提供哪些事情,您一般怎么回答的?

      金銘:首先葛總是我們參與到所有的投資項目當中最重要的所在。盡管我是資本出身,但是和葛總非常契合的一點是看企業的基本面。我覺得這個市場上有太多的資本他們看中一些交易性的機會,強調一些比較快的財務上的回報。但是我認為對一個企業真正的成功投資不應只是看到一個上市,還應看到它的品牌,只有這樣,企業才能夠真正的有一個長遠的發展。

      事實上我們投的不僅限于化妝品行業,整個消費行業都是我們關注的方向。實事求是的說,化妝品行業里目前已經上市的公司、當中包括我們新加盟的這幾家公司,其市值都不是很大。如果我們坐在這里的這些公司能夠市值跟歐萊雅一樣有1200億歐元、跟寶潔一樣有2000多億美元這樣的公司坐在這里開會,那整個社會給予的將會是完全不同的關注度。這也是葛總和我們有產業背景的PE投資機構最終的想法,我們不僅僅是要獲得一個財務回報,我們還希望能夠真正幫助到這樣的一些公司。讓中國品牌的公司能夠成為世界大型公司當中的一個重要組成部分。

      在那天我相信如果我們有機會再開這樣的會,那我們自身也會非常的驕傲。作為基金我們不僅賺到了錢,更重要是還幫助到了這些公司,尤其在它們非常早的時候我們就介入到它們的成長當中,這個成就感比再多財務上的回報都更有價值。

      屈紅林:剛剛張總也提到,關于思想對資本的引導作用,我們覺得已經到了這么一個時代。不管內部創新還是外部的創新孵化,資本只能抵達思想所在的范圍。我非常同意海軍的說法——關鍵還是人。人是以自己的認知、自己的知識能力為中心的。這個是大家外延式增長布局的關鍵。外延增長的邊境其實就是認知的邊界。

      謝謝諸位嘉賓非常精彩的分享。

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