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      關于企業內部創新和外部孵化 李浩、伏永艷、苑魯寧、郝宇是這么說的......

      點贊 收藏 徐璐
      關于企業內部創新和外部孵化  李浩、伏永艷、苑魯寧、郝宇是這么說的......

      美麗投資新時代——首屆中國化妝品企業家論壇第一場對話實錄。

      12月3日,“美麗投資新時代——首屆中國化妝品企業家論壇”的第一場對話環節主要圍繞“新增長點:內部創新VS外部孵化”主題展開探討。

      對話主持嘉賓為聚美麗合伙人抱爺,對話嘉賓有:REnex力格仕創始人李浩、集美堂創始人伏永艷、磐締資本高級策略總監苑魯寧、愛臭美的好博士郝宇。

      抱爺:非常開心今天能與大佬們有一個溝通的機會。先有請各位嘉賓簡單介紹一下自己過去的從業經歷以及自己現在所做的事情。

      李浩:我在日本留學的時候,曾在廣告公司工作,掌握了一些國外市場的信息。十年來,我有個感觸,就是我很孤獨,因為我一直告訴大家國外的化妝品市場、產品、品牌應該是怎樣的。然而除了公司的幾個小伙伴外,大家都持懷疑的態度看我,我知道這跟整個產業發展階段是有關系的。但非常欣慰的是,近兩年,大家開始理解我們做的事情,而且有更多資本、行業前輩開始關注到像我們這種非常小的品牌,但于我而言,還需向行業里的各位前輩學習,吸取經驗。

      伏永艷:早前,從法律學跨界到化妝品行業,我在伽藍集團待了十年。因身體原因離開伽藍后,我做過品牌方和代理商,最后決定創立自己的品牌。通過開店鋪得到經驗,我選擇美甲項目,很多人覺得以我的資源和經驗不該做美甲這個小品類,但我覺得美甲在中國已經成為剛需,它有千億的市場,每年增長達到30%。雖然期間出現很多創業公司都會遇到的問題,但我們慢慢在改變。我覺得我們還在路上,還需要很多的大咖的幫助和指導。

      苑魯寧:今天我跟郝博士應該是屬于內部創新部分。我在企業里面做了十幾年,頭幾年一直在大企業里面,2008進入百事可樂,后來在上海家化做了六年,接著在伽藍集團呆了兩年。一直以來,我都是做品牌管理和營銷創新方面的工作,也做了很多內部創新的事情,今天在這里也希望跟大家做一個分享。

      郝宇:剛剛大家都在介紹自己創立的品牌,而我的品牌就是我自己,剛剛創立3個月21天,我現在在做自媒體,從事微博和公眾號方面的創新工作。在這之前,我在歐萊雅做過五年的產品研發工作,后來負責整個歐萊雅集團的公關、傳播,今年9月份離開歐萊雅集團。

      抱爺:前面我們反復提到大企業創新乏力的問題,正因如此造成了一些外延式的收購。那問下苑魯寧,大企業在產品創新上如此乏力是出于什么原因?

      苑魯寧:如果具體到產品創新,大企業還是有一些可取之處,例如有很完善的流程和很好的資源。但在這樣的情況下,大家看到的好像并沒有預想中的好,其中肯定有很多原因。

      關于產品創新,在大企業里面最核心的一個文化叫做KPI文化。大企業里存在這樣一個事情,就是我們在做很多產品創新的時候一定做很多的鋪墊,市場調研、流程研究,帶上很多人,供應鏈的人、研發的人。在我看來很多時候是為了分擔責任,因為這個項目成功了,大家有成功的模式,但失敗了也可以有很多人一起分擔這個責任,這個可能是很多大企業在產品創新上乏力的最主要的原因。

      抱爺:歐萊雅在這個方面是怎樣的?

      郝宇:剛剛前面報告中介紹的一個說法很重要,那就是大公司的本質本來就不是為了創新。在我的理解里,根本沒有大公司和小公司之分,它們之間本來就是一個動態的變化。

      但公司到底是干什么的?就像我們生態圈里的每個人一樣,是為了活下去,要活下去就一定要采取最合適它活下去的策略和方法,這也是為什么大家覺得大公司看起來創新力不足,或者創新的產品不多。

      抱爺:大公司內部創新不足是為了穩扎穩打持續擴展市場?

      郝宇:首先,大公司在科技層面其實都不差,無論是歐萊雅、寶潔還是聯合利華,這些大企業都是非常早在硅谷、倫敦布局技術的孵化器。但在我的理解里,其實不一定要從孵化器里孵化產品出來,更重要的是要有一個戰略思考和要接觸的最新信息。

      對于大公司布局新戰略,孵化器的用意很重要,而且我也希望大家可以在這個行業能夠想到,這個時代賦予我們的信息是什么,這個時代在做什么?

      抱爺:聯合利華和歐萊雅在外有非常多的布局,這些布局是不是證明了它內部創新的不足?我想問一下苑魯寧,家化、伽藍、植物醫生推出一個新品的周期是多長?

      苑魯寧:這個完全不一樣。家化有一個很完美的流程,用一句話概括是一年之內產品要有定論,兩年之內產品要有眉目,三年之內產品要有規劃,如果看的更遠一些,流程規劃的時間可能會更長。但對伽藍、植物醫生而言,它們對市場熱點的把握追蹤要求更快速一些,某些新產品的開發周期可能也會非常快,半年、12個月以內就可以開發出來,這個跟企業的調性有很大的相關性。

      抱爺:它們開發一個新品,流程大概會有多少步?

      苑魯寧:我覺得首先會把新產品分成幾個類型,比如屬于完全創新類的產品,這樣的產品要做一個需求調研,看消費者有沒有需求,這里花費的時間可能會長一點,但是有些只差臨門一腳,還有一些產品是跟隨策略,跟著產品的類型去走的。

      抱爺:國內現在很多企業靠單品牌生存,為什么第二個品牌或者新項目的成功率不是很高?

      苑魯寧:我之前的公司做了很多新品牌的項目,我也參與過幾個。回過頭來講為什么內部創新出了問題?第一點,人很重要。內部創新的時候,選人會非常尷尬,因為在內部選一個合適的團隊會非常困難,不知道選什么樣的人?

      第二點,前面也談到大公司有很多流程、資源,但它們是創業最重要的嗎?其實不是,創業最重要的是要有一個拼搏的精神,而大企業里的KPI導致沒有一個這樣的激勵制度。同樣,公司的資源也借力不上,為什么?還是KPI的問題,例如我需要找研發同事幫我開發新的產品,結果我的工作在他KPI里占到的比重不到2%,這樣怎么開發產品?產品做的再好領導能看見嗎?可以多發獎金嗎?不會的。這就是存在的一個問題,內部資源借力不上,外部沒有拼勁,我做差了,可能在企業里的職業生涯就沒了,我做好了能獲得什么?一樣升職加薪,可能我在原來的崗位上會表現更好。

      抱爺:在新項目上原本已經優秀的人才,他不愿意去做新項目,因為新項目九死一生,萬一失敗人們會覺得你前面的成功是偶然的,失敗才是真正的實力展現。那一般被派去負責新項目的都是些怎樣類型的人?比如原來負責佰草集品牌,他們會不會愿意做雙妹?

      苑魯寧:就實際情況來說,佰草集剛創始的時候是黃震做的,當時他在公司屬于新人。后來家化成立雙妹、啟初等新品牌,負責人基本從兩類人里面選,要么是資歷稍微弱一些的新人,要么是在內部更有影響力,但思維方式不一定適合新品牌的老員工。

      抱爺:郝宇博士,歐萊雅對新項目的投入呈現一個什么樣的狀態?

      郝宇:新項目持續做,要跟上市場節奏,這是毋庸置疑的。如果從創新整個流程來說,大家都差不多,因為在這里面不一定說要人為把項目時限拉長,步驟增多,回到剛剛的核心,大家都是為了活下去,大企業之所以會拉長,為的是求穩。為什么大家說大企業里創新的項目少,因為出一個新品要過十幾、二十關

      抱爺:實際上大家對這方面的觀點是比較一致的,大企業在一些KPI上的運用不當導致了創新動力不足。我想問一下李浩,你原先在日本廣告公司待過,現在又自己做品牌,那在預算很少的情況下你會怎么做?

      李浩:剛剛談創新,我忘了講錢多錢少的問題。錢少的時候容易創新,因為錢少會逼你想辦法創新,很多東西不是錢堆出來的,而是逼出來的,我覺得創業團隊、公司,給自己設定一些壓力,也是蠻重要的。我們另外有一個做極限運動的品牌,為什么做這個品牌,就是因為推廣要花很多錢。那能不能把這個推廣部分,作為一個新的項目孵化起來為自己所用?所以我們是為了推廣而做新項目。雖然我們是一個小品牌,但自有的推廣要素可以給我們非常好的導流和推介,創業品牌在這點上是靈活的。

      抱爺:可能大家沒有聽清楚,也就是李浩在想推自己REnex品牌的時候,發現國內營銷推廣費用非常高,所以干脆自己做一個營銷品牌。

      李浩:做這個事情,我得到兩方面的評論,一是不務正業,但是我很清楚自己在做什么。我們一個化妝品公司,把原本要花預算去投入的推廣部分,變成營收的一個點,其實就是錢少逼出來的。我覺得這對于國內的創業公司來說一個非常好的機會,大家可以去進行多元化、多角度、多層面的創新,不光只是在產品或者公司的架構上進行創新

      抱爺:想問一下伏永艷,如果你這個項目現在在一個大企業里面做,你覺得會遇到哪些問題?

      伏永艷:我覺得會遇到幾個問題。首先企業中的創新會受到限制,比如現有的常規思維、驕傲的心態等方面,還有一些好的項目被pass掉或者很快被復制。另外,剛剛苑魯寧有講到人是核心,那這個人對創新項目有沒有足夠的自信去完成?在持久的戰斗中,是不是可以一直保持著激情?另外,這個人是不是能夠承擔起責任,還有控制風險的能力,這些都導致這個人很難找。

      我認為創新要去變,推陳出新,在現有的大企業中,要改變現有的常規工作流程。我們可能兩個月就可以做一個新產品,但對大公司而言,這很難,溝通上有很大的成本,而且工作習慣,思維方式都不同。雙創公司的企業家是用命在做事業,但在整個溝通的過程中,就是難,因為涉及到的部門太多,要做很多人際關系,大公司人際關系很復雜,而且內耗很嚴重。

      抱爺:有哪些事情是大公司做的了,但你現在這個創業公司做不了?

      李浩:進入全國所有的CS渠道,這是大公司能瞬間做到,但我們做不了。我覺得大公司小公司各有所長,就像大衛和哥利亞這個故事一樣,巨人有他的力量,創業公司需要“巨人”的幫助,但是“巨人”不要因為“大”,讓它成為限制自己發展的一個要素,小公司也一樣。讓企業隨著規模做調整,不管對小公司還是大公司都是比較重要的部分。

      抱爺:前段時間也有許多大公司想和你合作,如果現在有一個大公司要和你合作你希望以什么樣的模式合作?

      李浩:我覺得要看互相之間資源的匹配度,包括大家對REnex的價值理解。之前有和幾個公司探討過,如果你覺得我的品牌除了現有的價值之外,還有更長遠的價值,有可能讓REnex像歐萊雅一樣,占據行業的一片天地,那可能也有其它的合作模式,我覺得這個是靈活的。

      抱爺:被完全收購之后你還能做決策嗎?

      李浩:如果品牌發展非常健康,收購對我們小公司而言可以用又敏感、又愛又恨來形容。當然很害怕收購就是毀了品牌,但如果收購是良性的呢?如果可以把REnex孵化成一個更有影響力的品牌,我覺得這不是壞處。

      抱爺:怎么樣的合作方式更有利于你這個品牌今后持續的增長?伏永艷,如果大企業想跟你合作,你希望是怎么樣的方式,直接收購還是希望慢慢孵化,陪你成長?

      伏永艷:我覺得需要慢慢孵化。像我們這種創新公司是比較自由的,我們團隊可以在很快很短的時間做一個新的項目,沒有那么多復雜的流程,也沒有那么多復雜的人際關系要去溝通。但是突然回到大公司、大集團中,我會擔心有點水土不服,所以希望能夠一步步孵化融合,慢慢合作。

      李浩:在跟資本聊的時候,我一直有一個想法,就是希望這個行業是有愛的。我覺得這是國內很缺少的一個部分,大公司和小公司不管以任何形式合作,收購還是助力成長,我覺得大家還是要本著一個有愛的態度做這個事情,這樣才會往良性方向發展,否則很容易往惡性的方向發展。

      抱爺:通過前面嘉賓的主題報告以及剛剛的討論,我們對大企業內部創新生態已經有一種共性,同時得出一個結論,那就是大企業比較不適合創新,所以他們需要在外部進行一些布局孵化。希望后面的嘉賓能夠對這個話題進行深入討論,讓我們的這場活動有一個比較好的共性與總結。

      以上為本次對話精簡內容,更多資訊盡在聚美麗官網。

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