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      圓桌:布局下一代品牌需要怎樣的組織系統創新?

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      圓桌:布局下一代品牌需要怎樣的組織系統創新?

      新傳播環境下的營銷組織體系應該怎么探索?

      5月23號,“千禧品牌爭奪戰”2018中國時尚消費品創業創新國際論壇的第三場論壇環節圍繞“布局下一代品牌需要的生態系統與組織創新”主題展開討論。

      論壇主持嘉賓為磐締資本創始合伙人屈紅林,對話嘉賓有:上美集團中國區CEO鮑燕悅、瑪麗黛佳總經理陳海軍、阿芙總裁張耀東、L Catterton Asia大中華區負責人黃晗躋。

      以下為論壇實錄:

      屈紅林:三位都是歐萊雅出來的,黃總(黃晗躋)和我都是做投資的。我相信你們三位都是在不同公司實際操盤的一把手,我覺得已經不是職業經理人這個層次了,而是事業合伙人,我相信幾位公司創始人請你們去實際操盤,我相信他們有絕對的誠意。

      關于創始人&職業經理人的工作界線

      第一個問題問鮑總,呂總(注:上美集團全球CEO呂義雄)還這么年輕,這么有活力,把那么多事都交給你,他在忙什么?

      鮑燕悅:他肯定有更重要的事情要忙,坦率地說,我是做上美集團在國內這塊的,呂總負責海外,也是正做得熱火朝天。我相信,在不久的將來,你們能看到他所做的。

      屈紅林:我有個困惑,一般做海外的應該像你們(源自跨國公司)這樣的人,因為你們見過世界上最好的品牌和公司。我想問,你們有這樣的眼界,在和這些創始人合作的時候,你們怎么劃分(工作、職責)邊界? 

      鮑燕悅:我覺得,這個從我和呂總的劃分,我相信他還是希望,包括我自己也希望用大公司管理的模式,建立一個完善的體系,因為現在上美集團的凈銷售已經達到50個億,我們有8個品牌在國內,建立一個更完善的、現代化的組織體系也是很關鍵的。這也是公司主要的現金流和利潤部分。

      同時海外拓展,更多的是公司再創業的感覺,在創業方面他的經驗很豐富的。

      △鮑燕悅

      屈紅林:張總,我印象中,雕爺是個自帶傳播和流量的人,非常有才華,懂得傳播。你在歐萊雅也做得很成功,歐萊雅有一套自己的傳播體系,我一直想了解,當你把一個媒介傳播體系帶給他的時候,會不會減損他原來的傳播力和張力?

      張耀東:肯定不會,再說現在都清零重新開始了,我們以前做傳播很簡單,就拍廣告,買電視媒介資源。現在不是這個玩法,要創建一個新體系。雕爺的特點是,底層思維特別好,他是我認識的中國人里面,對西方的營銷理論理解最透徹的人。他都自己讀書,非常透徹,然后連成體系。其實這方面,我們語言是通的,不存在障礙,反而一起去探討,在今天這個環境下,怎么用底層思維做營銷。

      屈紅林:陳總,現在彩妝領域,世界上有很多自帶流量的品牌,通過社交媒體成長起來。你們擔不擔心,出現一個看上去比崔曉紅還要酷的人做出一個非常棒的品牌?

      陳海軍:崔曉紅的優勢在于專注,實際上這不是流量的問題,而是專注和對美的感覺。事實上,我們沒有想過這個問題,一個企業到我們這個階段,想那么多沒用,不如想怎么出產品,年輕人喜歡什么。

      營銷環節變化與組織變革

      屈紅林:那我想再問,剛才我們討論到寶潔。寶潔這個案例,有一點我們覺得是它衰落的很重要的原因,原來黃金廣告時代,廣告定位是比較容易把握的,包括媒介組合、技術這塊。

      寶潔的套路是非常順手的,它有職業經理人和很好的代理機構,它只要做好定位和規劃就行了。但是社交媒體、電商出來后就發生了很大的變化,很多社交媒體也沒什么報價和檢測指標,這時我們觀察到很多企業在營銷傳播上已經不太會玩了,這個問題怎么解決?

      包括我們看到你去瑪麗黛佳后也做了很多改革,也成立了很多內容部門,這是想探索新時代的管理模式嗎?

      陳海軍:我們組織架構跟傳統的公司不一樣,你們看到的傳統組織架構在我們那里都沒有,也沒有市場總監、銷售總監。我們用新架構取代傳統架構,如:內容營銷部、用戶創新與體驗中心、視覺營銷部。

      其實我們就是把管錢的事變成管事的事,在我們公司,組織變得很簡單,我覺得看到了成果,因為我們現在在很多傳播領域,都做得不錯。也有人問過我,我們是不是創新的營銷,我說不是,創新是從無到有,我們這是不一樣的營銷,讓消費者有很多新鮮感。所以我們有很多案例,比如:快閃店、無人售賣機、瑪麗黛佳x肯德基等等,都是在這個背景上產生的。

      從行業角度來講,寶潔代表上一代公司,目前,上一代都出現問題了,包括我們最推崇的GE(通用電氣公司)也是。而新一代,就是世界的BAT,現在互聯網公司都起來了,這是全球的迭代更替,這種更替反映到公司上面,而公司則反映在營銷手法上面。

      如果很多公司,在這種迭代過程中用過去的方法來做,就會感覺應接不暇,基本很難去匹配現在的市場和環境的變化。事實上,如果認知到這一點,就把它當做新時代的新公司,來重新審視市場環境和消費者的時候,你會發現,市場還是那么簡單,只是做法不一樣而已。我覺得這是大家應該意識到的。

      △陳海軍

      屈紅林:張總,當時你從歐萊雅出來的時候,很多企業都在找你,你也有很多選擇,后來為什么去了阿芙?阿芙有很強大的互聯網基因,它的營銷生態體系你覺得應該怎么去建設?比如傳播、品牌打造、新品類的延伸。

      張耀東:第一點,我覺得是產品,營銷只是怎么把產品賣出去。我覺得有我這種類似經歷的,包括兩位,對產品都比較迷信。因為最終品牌的生命力還是在于產品,甚至不是品牌。因為產品才是品牌,沒有產品就沒有品牌。我覺得不管在哪個渠道銷售,首先都要把產品做好,跟上社會生活方式變化。

      第二點,做營銷要看消費者在哪里,跟著他們走。之前是線下的時代,消費者在百貨店,超市,CS,在電視上做推廣。但現在消費者在線上線下、微博、朋友圈都有,所以溝通就要全方位打開,渠道也要全方位展開,跟著消費者去變化。第一點產品創新是根本。

      屈紅林:關于產品創新,剛才我們也探討了一些案例,你們現在是內部在創新,還是更多選擇其他的方式?

      張耀東:我們首先還是內部,但是越來越借助外部的力量。因為自己的力量是有限的,但是不管怎么,有一些條件是很重要的。從我們的觀察經驗來說,偉大的創新有幾個要素, 

      第一是要有根,要有出處。

      第二,有當代審美,比如我們做中藥概念,不能做成同仁堂這種。

      第三,就是實用,好用,容易用。偉大的產品都有這幾點,比如iphone。

      這三點是非常重要的,不管是內部還是外部,我們都要圍繞這三點展開。

      我們看世界上偉大的品牌,像耐克,星巴克,無印良品。這些品牌你都能從這三點去歸結。

      據我觀察,偉大的創新,都有一個對產品非常執迷的首腦,往往是公司的創始人,在他的主張下去做這件事。比如喬布斯。雕爺也是這樣的人,但是真的不一定自己做,因為自己團隊是有限的,特別是在互聯網時代,有很多好資源是在外面的,有些東西我們想不到。

      比如有個很小的案例,我們公司的一個面膜產品,我們希望在面膜市場分一杯羹,因為面膜每年都在增長。但是我們的創新遇到了一些瓶頸,我們去找外面的人幫我們做,然后做出了一款兩步的面膜,精油是第一步,把產品跟我們的品牌基因結合在一起,使用效果也很好。

      總結一點,創新肯定需要這三點:文化根基、當代審美、好產品。

      △張耀東

      屈紅林:問一下鮑總,我們的體會是,呂總還是很有才的,看他原來創立的品牌、取的名字(一葉子、紅色小象)包括概念都非常有感覺。但我們有另外一個感覺,比如上美攻占一個山頭,可能花個5000萬、3000萬就能攻下來,但他為什么要花個兩億去攻,有可能是一種策略,但我們看來會不會有點浪費?您是怎么看的?換個角度,您到了上美之后,你覺得你做的最主要的事情(管理體系上)是什么?

      鮑燕悅:因為時間比較短,我就簡單講一下。其實整個上美公司,從2002年到2018年,一共是16年時間。從02年到12年,整整十年,這個公司的凈銷售也就三個億。但是,從2012年到2017年,這五年,凈銷售就達到了50億。剛剛說,四五千萬也好,兩個億也好,呂總本人在產品研發上是很有熱度的。

      我覺得在這一方面,我完全同意剛才張總的觀點,創始人對產品的打造是很關鍵的。下一步,我們集團跟其他集團稍微有點不一樣,我覺得呂總的前瞻性還是很強的,在三年前開始布局日韓,我們在國內現在有8個品牌,在日本韓國也將有8個甚至更多的品牌,當地研發、當地生產、當地銷售。

      屈紅林:根本的目標應該不在當地吧?

      鮑燕悅:在世界。如果世界是中國的,那就來中國。呂總有句話說的非常好,以喜歡代替解釋,就是不想解釋那么多。很多人認為,中國人應該因為愛國精神而選擇喜歡中國人做的產品,呂總認為應該反過來,產品被別人喜歡,不要那么多解釋和理由。這個跟張總剛才說的也是異曲同工。本質上來講,要把產品做好,有文化活、技術活,再到本質,就是有沒有才華。

      屈紅林:我聽起來,呂總在產品創新上是從國內走到國外,走了一個墻外開花墻內香的道路。

      陳總,我不知道現在,瑪麗黛佳的創新問題怎么解決?一般創始人和企業一起往下走都有一個規律和生命周期。陳總,你覺得像瑪麗黛佳這樣的公司,在未來應該有什么樣的方式變成一個偉大的品牌?

      陳海軍:其實持續創新和新品牌,是我們現在就在探討的一個東西。像瑪麗黛佳,現在我覺得在彩妝里面還OK的,我自己覺得OK,但別人說我們挺好的。我們面臨的是不管是彩妝還是護膚,你不能單一地去做,而多品牌意味著我們要有能力去孵化第二個品牌。

      我們現在想了幾條路,一條是內部做,從供應鏈、產品、技術這些我們都能實現,但有個問題,品牌是帶著強烈個人情緒和情感的東西,甚至現在有些人格化的東西在里面,如果崔曉紅來做,一做就做出了另外一個瑪麗黛佳出來,品牌需要多元化。

      所以我們現在想的是尋找外部,就是對外合作,找孵化平臺,包括我們也在和聚美麗孵化器合作。

      另外,我們更希望找到對品牌、對產品無限熱愛的新生代創業者,然后我們提供資源(供應鏈、技術、渠道)和經驗,讓他們不要走彎路。還有一個就是我們給他們背書,因為背書很關鍵,現在是資源搶奪,有人背書你走的路會短很多,用背書換時間,不用從頭慢慢開始做。通過這個方式,然后做一些比較有獨特個性的品牌,就是跟現在瑪麗黛佳完全不一樣的品牌。

      現在我們更堅定的是第二個(外部孵化)而不是第一個,外部的更堅定,可能性也更大。我們內部主要是在產品、供應鏈和資金方面做一些支持。

      屈紅林:黃總聽了一圈回答,拋一個問題給你,到今天你也接觸了不少企業,在這個行業投資那么多年,據我所知,你們的投后團隊有很多行業大咖。那么,你覺得在這個時代你比較看好哪些公司?或者是,我們現在這些公司,哪些問題解決了你覺得會發展得更好?

      黃晗躋:從我們的投資角度,我們現在比較看重的,一個是生活方式,你們是從化妝品角度看,我們可能更注重健康的生活方式,就是organic和health。

      我們在歐美投資了不少indie brands(獨立品牌),我們也希望在中國,怎么去挖掘一些indie brands,怎么去培養。中國現在有很多創新品牌在崛起,但是看到了相對比較多的品牌,還是營銷驅動品牌,真正做產品的,可能相對比較少。

      我們看到營銷方面有很多創新,在使用方式上也有創新,就彩妝來講,我們有看到更多是在配方上面,有很大的創新。

      △黃晗躋

      屈紅林:黃總,行業里非常普遍的問題和現象是,企業不差錢,你們除了給錢還能給什么? 

      黃晗躋:雖然我剛才說,中國的化妝品行業還在發展初期,有很多成長中的痛苦,也有機會。無論初創品牌,還是中長期品牌,都還屬于輕工業。

      我們不去開礦,也不造大型商場,所以吸收一個外面的資本,肯定希望資本能帶來些什么。

      我覺得有幾種方式,一種是LV的基金,以機構形式來提供一些幫助。還有就是,像磐締資本也是出色的案例,在企業初創過程中,有很多陷阱,你們會手把手地教這些企業家、創業者去跨過陷阱。還有就是資源、業務模式、渠道等等。

      品牌成長路徑的變化

      屈紅林:我們感覺到,在跟很多企業家朋友交流的時候,他們經常,尤其最近這兩年發出這樣的感嘆:原來想一些辦法討好消費者,包括打折促銷,效果還是很明顯的。但是這幾年,消費者似乎就是,不管怎么討好都不理你,喜歡就是喜歡,不喜歡就是不喜歡。這是很多企業都碰到的瓶頸。

      我想聽聽大家的看法,覺得中國企業哪些問題解決了,或者哪些短板突破了,會獲得比較好、比較大的發展?

      黃晗躋:我覺得,無論從化妝品或者其他消費行業的品牌創立,都是需要時間的。從前期的客戶調查、消費者需求,到打造自己的產品,很花費時間。中國的市場變化很快,化妝品的渠道變化也很快。

      我們看到很多創業者在短期目標和長期目標之間的平衡,是比較困難的事。因為你如果是富二代,有無限的時間和資本,肯定做得起來。但如果一個普通的創始人,或者投資人,可能會比較注重一個短期內的財務匯報,有可能會以長期的品牌樹立作為代價。這是我覺得比較困難的一個問題,也沒有好的答案,想聽聽幾位的高見。

      鮑燕悅:其實非常簡單,高檔品牌、奢侈品就是靠100年沉淀下來的。短時間做的叫潮品,潮品活下去就是奢侈品。

      張耀東:我覺得,剛才有講過渠道品牌、消費者品牌這種概念,先活下來再說,做渠道品牌。我們會說,中國很多品牌閉上眼睛都一樣。當我在世界500強的時候,我或許可以高興地說這句話,但我現在在民企,我不敢說這句話。品牌應該先活下來,再去打磨,去追求更高的層次,把品牌變成所謂的消費者品牌。

      但這里面可以考慮我剛才說的三點,品牌的文化根基、是否符合當代審美,產品是否好用。昨天我去美博會逛了一圈,說實話符合這三點的品牌相當少。這也是為什么今天的渠道很迷茫。不知道該賣什么品牌,是賣國貨還是進口貨呢?因為沒有哪一個品牌能夠給他信息和持續把店做大的能力。我們現在的品牌不是那么能滿足消費者的需求,而他們的需求又很多樣化,所以都迷茫。

      所以我覺得,第一是活下來,然后有規模以后就可以去講究演變,可以根據文化根源去做一些好的改變。

      陳海軍:我覺得現在比歷史上任何時刻都更樂觀,即將會迎來眾多品牌大爆發的時刻,而這些品牌都不是大品牌,是中小品牌。大家一定要堅信,這個時間很快就會到來,三到兩年。如果不信,可以看看美國現在的幾個網絡品牌,6個月2.5億美元的銷售額。

      為什么?我自己想過這個問題,我覺得是因為現在品牌塑造路徑發生了根本性的變化。品牌是什么?其實是教科書式的一個符號。過去品牌其實是從商品演變而來的,當所有東西都一樣的時候,我把商品變得不一樣,就能做成品牌。但現在不是,現在是從社交需要反推到商品,而社交需要本身就是品牌的符號。

      就像小米,在短短7年時間,就變成了一個品牌,生活態度品牌,什么東西都有,賣雨傘、賣臺燈。品牌路徑的重大變化,來源于環境的重大變化,因為互聯網讓我們的連接不再困難了,讓我們花了很多時間在互聯網上。

      你想想,當你50%的空閑時間都在玩微信,微信上的東西能不影響到你嗎?還有抖音、快手這些平臺,而平臺上有影響力的人就是網紅,網紅不是負面的,而是正面的。我覺得一定要思考一下品牌路徑變化這點,非常容易成就一個品牌。

      當然,成就品牌和成就企業是兩回事,不要以為成就品牌就能發大財。你可以成就品牌,但你不能成就偉大企業,因為企業是沒有捷徑可以走的。

      我是把經營企業和經營品牌分開的,我們要打造企業實力,放開品牌的孵化。我們的品牌實力強了,一個品牌能做,一百個也能做。但品牌不一定要自己做,因為品牌的成長路徑已經不像以前那樣,需要完全創新的商品才能成就一個品牌。一個網紅、一個社交媒體、一個渠道的興起,甚至一個業務單元的經理都能做到。

      屈紅林:但關鍵企業里一般再厲害的職業經理人都干不過天才的,因為品牌是需要天才的。

      張耀東:其實我覺得歐萊雅集團是一個很好的例子,你看除了三個品牌,其他都是買的。自己創品牌是很難的,別人創好了你可以選一選。

      屈紅林:我們同意陳總剛才的看法,這個時代可能很快到來。結尾我們也分享一下我們的感慨。

      之前陳理事長(注:中國香料香精化妝品工業協會理事長陳少軍)和我們說,總感覺一個國家級的行業協會,但真正熱心做公共服務的都是外企,包括標準、法規的制定,外企愿意出人、出力、出錢。但國內民營企業,有些連幾千塊會費都不愿意交,交的時候都是希望陳理事長能幫個忙,這種時候才想起來有個行業協會,有一些公共資源。

      剛才很多嘉賓也分享到,現在到了一個品牌大規模爆發的時代,除了一些有才華的人之外,也需要很多企業家資源,包括需要像黃總這樣有經驗的專業人士的幫助。陳理事長還說,你們能不能呼吁一下,讓更多的企業愿意投入來建設。在這里我也希望,以后不管是企業家還是有經驗的專業人士,能夠花一些時間來幫助未來的創新。

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